תקציר כללי תזמון של תוכניות שכוללות פרויקטים חוזרים, בדרך כלל מעורב בהן שיווי משקל בין שתי מגמות הפוכות.
 מצד אחד  כאשר לקבלן יש מעט ניסיון או שהוא ללא ניסיון בפרויקט מסוג כלשהו, הוא מחויב להתחשב ביתרון שניתן להפיק עקב תופעת הלמידה ולבצע הערכות לגבי: יחידים , צוותים, קבוצות , חומרים  וציוד. הערכת עלות הפרויקט ומשך הפרויקט פוחתים ככל שמספר החזרות גדל, כלומר,ככל שהצוותים ,קבוצות ויחידים יחזרו על הפעולות בפרויקט (אפקט הלמידה) יגדל כך יקטנו ההוצאות של הפרויקט והמשך יתקצר. במקרה קיצוני כל הפרויקטים יבוצעו ברצף יחיד ,כלומר, כולם בטור, דבר שמביא למקסימום את החזרות ואת התועלת מהלמידה. מצד שני  הצורך בלספק כל יחידה על פי החוזה ולהימנע מעלויות הקנס בדרך כלל שמחייב  שכמה פרויקטים יבוצעו במקביל.
במקרה הקיצוני כל הפרויקטים יבוצעו בעת ובעונה אחת כלומר במקביל, דבר שמבטל למעשה את התועלת שניתן להפיק מהלמידה ולכן סך השעות המצטבר המושקע בפרויקט כולו הוא מקסימאלי. שאלת המחקר האתגר המרכזי של מנהלי הפרויקטים בכדי למזער את סך כל עליות הפרויקטים הוא להחליט :
ý     כמה פרויקטים זהים עלינו לבצע במקביל כדי להביא למינימום את העלויות, כאשר פונקצית העלות כוללת את עלות העסקת הצוותים, עלויות גיוס ופטורים של צוותים, ועלויות קנס/פרס על איחור/הקדמה במועד מסירת הפרויקט בהשוואה למועד החוזי. המודל ý     לצורך מענה על שאלת המחקר ערכנו ניסוי ובינינו מודל עלות כוללת, שלוקח בחשבון את העלויות השונות שמשפיעות על הפרויקט . עלות תפוקת התועלת מהמשאבים מתבסס בעצם מעלות העסקת הצוותים, עלויות גיוס ופטורים של צוותים ,בנוסף גם עלויות קנס/פרס על איחור/הקדמה במועד מסירת הפרויקט בהשוואה למועד החוזי, הוספו לעלות הכוללת של הפרויקט. עדיין נלקח בחשבון התועלת של אפקט הלמידה.   שהתבסס על מאמר:  "Scheduling Programs with Repetitive Project using Composite Learning Curve Approximations"     Jean-Pierre Amor Project Management Journal; Sep 2002; 33, 3; ABI/INFOR Global תוצאות ומסקנות קיבלנו את התוצאות הבאות.
ý     הדבר הבולט ביותר שאם במצב תיאורטי אנו לא מוגבלים בתאריך יעד המסירה של הפרויקט או ללא עלויות קנסות על האיחורים בדרך כלל נעדיף להשתמש בקצב הלמידה לאורך כל הפרויקט .
ý     לכל פעולה בפרויקט יש קצב שיפור משלה שיכול לגרום לנתיב הקריטי להשתנות בין כל יחידת בנייה לכן צריך לשים לב לשינויים אלו ( דוגמאות לשינויי נתיב קריטי ניתן למצוא בפרק 4.3.4 ) ý     על-פי מודל העלות ישנם מספר גורמים הקשורים זה לזה בקשר הפוך , שכל אחד מהגורמים מושך את מקבל ההחלטות לכיוונים מנוגדים.
ü      אם אין עליות קנסות על איחורים בתארכי היעד או לחילופין  תמריצים על סיום  מוקדם אין לנו צורך בצוותים וגם פונקצית העלות תאופיין אך ורק על עלויות המשאבים.
ü      עלות המשאבים ( במקרה שלנו רק צוותים) גורם למקבל ההחלטות לרצות                        לשכור כמה שפחות צוותים.
ü      עליות הקנסות גורמות למקבל ההחלטות לשכור כמה שיותר צוותים.
ü      תגמולים על סיום מוקדם גורמות למקבל ההחלטות לשכור כמה שיותר צוותים.
ü      תאריך מסירת הפרויקט בזמן על-פי החוזה  יגרום למקבל ההחלטות לשכור כמה שיותר צוותים.
ý     כדאי להתחיל עם פיתרון חמדני ראשוני (הנזכר בסקר ספרות בפרק 3.3) שייתן פיתרון התחלתי טוב . לכן בגישה זו, סדרת התהליכים במקביל יותאם  להליך מקסימאלי של הפרויקט, תהליך זה מוכרח להיות מוגדר מראש.
פונקצית המטרה מוגדרת כסכום התהליכים וקנסות האיחורים פחות פעולות שהסתיימו לפני המועד המתוכנן.        המטרה למצוא מספר פרויקטים במקביל אשר יקטינו למינימום את סכום התהליכים ועלות הקנס על ידי תמריצים לסיום מוקדם כך, שמספר הפרויקטים במקביל יהיו באורכים שווים או     כמעט שווים באורכם. ( שיטה היורסטית)       היעד לפרוייקט למציאת הליכים במקביל יהיה נבדל מקסימום באחד.( סקר ספרות פרק  3.3) הערך המוסף של העבודה קיבלנו כלי שיכול לשמש מקבלי החלטה כאשר הם מתכננים פרויקטים עם חזרות, תוך התחשבות בלוח הזמנים שמגדיר החוזה ובתופעת הלמידה. כלי זה יכול לשמש לצורך קבלת החלטת ניהוליות כאשר מתכננים ומתמחרים פרויקטים עד חזרות.