שינוי ארגוני בחברת סלקום עבודת סיום בניהול שינויים מבנה העבודה:
• הקדמה + המבנה הארגוני לאחר השינוי (הוספת 2
חטיבות).
• מבוא:
שלב הייזום שלב האימוץ שלב היישום שלב המיסוד בעבודתנו נציג את כל הגורמים אשר הובילו לצורך בשינוי, נציג את שלבי תהליך השינוי, את הקשיים וההתנגדויות לשינוי אתם נאלצה סלקום להתמודד, מאפייני סוכן השינוי ודרך ניהולו, את תוצאות השינוי והכי חשוב, נציג את הלקחים שהפקנו משינוי ארגוני זה ומה לדעתנו היה ניתן לעשות אחרת.
• פרק א': השפעות חיצוניות ופנימיות על השינוי וניתוח SWOT .
מודל SWOT . חולשות חוזקות איומים הזדמנויות משמעות ניתוח מודל הSWOT • פרק ב': שלבי תהליך השינוי ומשמעותם. שלב הייזום.
שלב האימוץ.
שלב היישום.
שלב המיסוד.
מודל שלבי השינוי.
• פרק ג': התנגדויות לשינוי ואופי ההתמודדות איתן.
גורמים מתנגדים מנגנוני התמודדות דרכים להתמודדות עם ההתנגדויות שהונה! ! גו בחברת סלקום • פרק ד': סוכן השינוי- מנהיגותו והשפעתו.
רקע:
סוכן השינוי בסלקום:
תפקידיו של סוכן השינוי: • פרק ה': כשלים עיקריים בתהליך השינוי הארגוני.
• סיכום • הלקחים החשובים ביבליוגרפיה הקדמה:
סלקום ישראל אשר בראשה עומד המנכ"ל יצחק פטרבורג הינה חברה פרטית המספקת שירותי טלפוניה בשיטה הסלולארית, היא חברת התקשורת השנייה בגודלה אחרי בזק.
חברת סלקום החלה לפעול בסוף שנת 1994 וחוללה מהפכה דרמטית בתחום התקשורת בישראל.
בעלי המניות העיקריים של החברה הם: בל סאות' קורפוריישן ארה"ב (34.75%), קבוצת ספרא (34.75%), דיסקונט השקעות (
5 %), משקיעים נוספים(5.5%).
לסלקום כ
3 500 עובדים, כ-2.5 מיליון לקוחות, בעלת כיסוי סלולארי כלל ארצי מדן ועד אילת אשר כולל 360 נקודות מכירה ועוד כ 30 מרכזי שירות בכל רחבי הארץ.
במרץ 2000 הודיע המנכ"ל דאז יעקב פרי על ביצוע שינוי ארגוני בסלקום שבמסגרתו יוקמו שתי חטיבות בחברה- חטיבת לקוחות וחטיבה טכנולוגית וזאת בעקבות החלטה להרחיב את התשתית הטכנולוגית במטרה לאפשר מגוון שירותים סלולאריים ע"י הוספת רשת חדשה GSM וטכנולוגית GPRS לצד זו הקיימת TDMA.
השינוי הארגוני נועד להכשיר את החברה להמשיך להתמודד בהצלחה לקראת השינויים הצפויים עם פתיחת שוק התקשורת לתחרות ולפתיחת הזדמנויות עסקיות חדשות .
השינוי הארגוני התבצע לאחר 5 שנות פעילות ענפה ומשגשגת ונשען על חוסנה ועוצמתה של סלקום כחברת התקשורת המובילה בישראל ומטרתו העיקרית לחזק את החברה לקראת אתגר העתיד בסביבה ההופכת יותר ויותר תחרותית ואגרסיבית.
השינוי נפרש על פני תקופה של בערך 3 שנים כאשר בנובמבר 2002 הוחלף סוכן השינוי (יעקב פרי) ואת מקומו תפס יצחק פטרבורג.
בבדיקה לאורך זמן עולה כי השינוי הצליח וההוכחה לכך היא שסלקום הצליחה לשמור ואף להגדיל את נתח השוק שלה ביחס למתחרות.
המבנה הארגוני לאחר השינוי (הוספת 2 חטיבות).
מבוא:
שינוי ארגוני הינו אימוץ של רעיון חדש או התנהגות חדשה ע"י הארגון זהו למעשה תהליך "אבולוציוני".
משימתם המרכזית של מנהלים היא ליזום וליישם שינויים שיבטיחו את קיומו,המשכיותו והצלחתו של הארגון הנתון לאחריותם. כל שעליהם לעשות הוא לסקור בהתמדה את הסביבה הארגונית החיצונית והפנימית,לזהות את התמורות המתרחשות בה ולנקוט צעדים מתאימים להתאמת מאפייני הארגון לתמורות אילו.
ארגונים הם מעצם טיבם יצורים שמרניים המתנגדים לשינוי אולם יחד עם זאת שינויים רבים מתבצעים בארגונים מכל הסוגים.למרות הקשיים הכרוכים בעריכת שינויים ועל אף ההתנגדויות ארגונים אכן משנים ומשתנים כל הזמן.תופעת השינוי נעשתה כל כך נפוצה במציאות הארגונית בימינו עד שהיא מזוהה כ "מאפיין קבוע" של ארגונים.
נטייה זו היא ללא ספק תולדה של התמורות הרבות המתרחשות בקצב גובר והולך בחברה האנושית בת ימינו.
תופעת השינוי הינה גם פועל יוצא של תורות חדשות בניהול,אלו המעודדות את המנהלים לנקוט במדיניות של שינויים יזומים לשם השגת יתרון אסטרטגי על פני ארגונים מתחרים.
בשנת 1995
קבוצת זאבי הייתה במגעים לרכישת בנק המזרחי.לעובדי הבנק היה ברור שרכישה זו תכלול שינוי במרכיב האנושי,במבנה הארגוני ובעמדות הכוח,בערכים ובתרבות הארגונית.עובדי הבנק הפגינו את התנגדותם לשינוי בכל האמצעים שעמדו לרשותם:מודעות בעיתונים,שביתות,אסיפות מחאה והפגנות.
עוד באותה שנה פורסם המכרז שפתח את שוק התקשורת הבינלאומית בישראל לתחרות. עובדי בזק העריכו שהמצב החדש יחייב התייעלות ושינויים ארגוניים משמעותיים העלולים לפגוע בחלקם.
העובדים פתחו בשביתה שגרמה שיבושים קשים.
דוגמאות אלו ממחישות את הצורך הגובר של ארגונים וחברות להתאים עצמם לצרכים הדינאמיים והמשתנים,לכוחות השוק ולשינויים בכלכלה העולמית והלאומית. השינוי הארגוני יכול להתבטא במגוון תחומים,כמו בתנאים הפיסיים,במערכות התגמול וההטבות,בסביבת כוח האדם,במבנה העיסוקים,בסטנדרטים ובנהלים,כמו גם בשינויים משמעותיים במבנה הארגוני,בערכים ובתרבות הארגונית.
כל שינוי מתוכנן ומבוקר מתבצע בדרך-כלל על ידי צמרת הארגון או על ידי הדרגים המנהלים את יחידות המשנה שלו. גם אם היוזמה לשינוי מקורה במשתתפים מן השורה, המתקוממים לנוכח מצבים ותנאים שאינם לרוחם וחותרים להביא לביטולם. שינויים קיצוניים הם לרוב פרי מאמציהם של המנהלים ולכן הם מזוהים כ"שינוי מלמעלה למטה".
כל שינוי ארגוני מחייב החלטות רשמיות והקצאת משאבים של ההנהלה בדרג המתאים.שינויים שצמחו מלמטה ונכפו פחות או יותר על ההנהלה מתרחשים לרוב כתוצאה ממאבק חריף בין המשתתפים מן השורה ובין צמרת הארגון. לכל שינוי ארגוני יש שלושה היבטים:"תוכן השינוי","תהליך השינוי" ו"ההקשר הארגוני" שבו הוא מתבצע. ההיבט הראשון כולל את סוג השינוי,את היקפו ועומקו,את המאפיינים הארגוניים שהוא מיועד להחליף בחדשים ואת קבוצות המשתתפים שהשינוי מכוון אליהן. ההיבט השני כולל את שלבי השינוי,את הגורמים המחוללים אותו, את הכוחות המאיצים או מעכבים את השלמתו ואת השפעות הגומלין ביניהם.
ההיבט השלישי מתחלק לשניים: הקשר החיצוני והקשר הפנימי של הארגון. הקשר החיצוני מתייחס למערך הגורמים הסביבתיים המשפיעים על מבנהו ועל תפקודו של הארגון:
כלכליים,חברתיים,תרבותיים ואחרים. הקשר הפנימי מתייחס למערך הגורמים הפועלים בארגון ומשפיעים עליו: ההרכב המקצועי והחברתי של משתתפי הארגון,התרבות הארגונית,הסכמים בין ההנהלה לעובדים,תקשורת בלתי פורמאלית,מנהיגות וכד'.
הצורך בשינוי ארגוני מתעורר כאשר נוצר פער ביצוע די גדול שאין אפשרות או כדאיות לסגור אותו באמצעים שגרתיים. פער כזה יכול להיווצר כתוצאה משינויים בסביבה החיצונית או הפנימית,כלומר,שינויים אינם מתרחשים בתנאים קבועים ויציבים,אלא כתגובת נגד לתמורות המאיימות על כושר תפקודו של הארגון בהווה או בעתיד הנראה לעין, לחילופין, שינויים הם תגובה לתמורות המתפרשות כהזדמנויות לשיפור איתנותו של הארגון ולהעלאת הישגיו. התמורות עשויות להיות מסוגים רבים ושונים כמו למשל:
כלכליות,פוליטיות,דמוגרפיות,טכנולוגיות,חברתיות ותרבותיות.
כל שינוי נועד להביא לביטולו של מצב קיים והנהגת מצב חדש השונה מקודמו. שינוי מוצלח מכל סוג ובכל תחום כרוך בארבעה שלבים עיקריים:
שלב הייזום- בשלב זה מגיע הארגון לידי הכרה בצורך בשינוי הנובע בעיקר מהשפעות הסביבה הן החיצוניות והן הפנימיות.
עם ההכרה בצורך בשינוי מתפתחת בארגון מוטיבציה לשנות אך זה לא מספיק, בכדי להתחיל בשינוי יש לשכנע את הדרג הבכיר בצורך בשינוי כדי לקבל את הסכמו ותמיכתו.
לשם כך בשלב הראשוני מתחיל תהליך של גיוס רעיוני שמטרתו לאסוף כמה שיותר מידע אודות גורמי השינוי ,לנתחם,ללמוד מניסיון חברות אחרות בעבר ולגבש איזושהי תוכנית ראשונית.
שלב האימוץ- בשלב זה הנהלת הארגון מציבה מטרות בפני מבצע האבחנה אותו עליה לבחור לגייס- הוא "סוכן השינוי" ומנחה אותו להתחיל בתהליך של תכנון הדרך להשגת המטרות וקביעת אסטרטגיות השינוי.
"סוכן השינוי" וצוותו אוספים נתונים,מזהים ומלבנים את הצרכים ואת דרכי הפעולה האפשריות ומביאים את המלצותיהם העוברות תהליך של בחינה וניסוי מוקדם ע"י הנהלת הארגון.
שלב היישום- בשלב זה מתורגמת התוכנית המוצעת לצעדי ביצוע אופרטיביים ולמאמצי חידוש ממשיים. מתבצע תכנון פרטני בו מפורטים התפקידים ותחומי האחריות החדשים.
מתבצעת הדרכת בעלי תפקידים בתהליכי השינוי בניהול אסטרטגי וישומו ועוד.
שלב המיסוד- שלב זה הינו השלב האחרון בתהליך השינוי בו מוטמע החידוש ונכנס לשגרה ארגונית, שלב בו שימת הדגש היא על פעילויות מתמשכות התומכות בתרבות ובאקלים הארגוני החדש והמשך פיתוח יכולות והקצאת משאבים בארגון, לתמיכה אפקטיבית באסטרטגיה המיושמת.
בעבודתנו נציג את כל הגורמים אשר הובילו לצורך בשינוי, נציג את שלבי תהליך השינוי, את הקשיים וההתנגדויות לשינוי אתם נאלצה סלקום להתמודד, מאפייני סוכן השינוי ודרך ניהולו, את תוצאות השינוי והכי חשוב, נציג את הלקחים שהפקנו משינוי ארגוני זה ומה לדעתנו היה ניתן לעשות אחרת.