חברת טמבור הוקמה בשנת 1936 ע"י יהודים שעלו מגרמניה. החברה נסחרת בבורסה לני"ע בת"א. החברה עוסקת בייצור, יבוא ושיווק של צבעים וחומרים נלווים. לקוחותיה העיקריים הם רשתות "עשה זאת בעצמך" , סיטונאים, לקוחות מוסדיים, וכו'. החברה שואפת להיות החברה המועדפת בישראל ולהעניק חוויה טובה יותר, באמצעות יצירתיות, חדשנות ואיכות המוצרים. מטרת העל של החברה היא להוביל את שוק הצבע בישראל ע"י קביעת המגמה, האופנה והנראות.
לחברה יש מספר יתרונות תחרותיים מרכזיים: מו"פ- קשה למתחרים לחקות את מוצרי החברה מכיוון שלחברה ניסיון רב, מוניטין- לחברה יש מוניטין של חברה המייצרת מוצרים איכותיים, הסכמים עם חברות שונות- קונצרן BASF ,HENKEL ,OIKOS S.R.L וכו'.
על מנת להחליט מהי האסטרטגיה שבה החברה תפעל, ביצענו דיון במספר אסטרטגיות תחרותיות:
בידול רגיל, בידול ממוקד ומנהיגות בעלויות. כמו כן, ביצענו דיון באסטרטגיות צמיחה:
פיתוח שווקים,העמקת שוק ופיתוח מוצר.
על מנת להחליט באילו אסטרטגיות ננקוט ביצענו דיון בשלושה חלופות: מיזוגים ורכישות, מיזם משותף ופיתוח פנימי. לאחר בחינה של הפרמטרים נתח שוק במונחים כספיים, פוטנציאל רווח, מיצוב/תדמית, עלות היישום, הפחתת סיכון, מהירות היישום ושביעות רצון העובדים ובדיקה מול דו"חות כספיים חזויים החלטנו להחדיר מוצר חדש שלא היה קיים עד כה בשוק "סופרקריל ריחני". המוצר החדש יפותח, ייוצר וישווק ע"י החברה. המוצר החדש יהיה צבע קיר המכיל רכיבי ריח וכאשר צובעים את הקיר הוא מפיץ ריח נעים למשך חצי שנה, לאחר תקופה זו נדרשת צביעה נוספת לחיזוק הריח. השקת מוצר זה תגדיל את נאמנות הלקוחות מכיוון שהם יצטרכו לרכוש צבע חדש כל חצי שנה על מנת לשמור על תכונת הריח.
יעדי החברה לטווח הקצר הם 65% נתח שוק בתחום הצבעים בתום 5 שנים, הגדלת הרווח הגולמי לשיעור של 30% ושהמוצר החדש יהווה לפחות 15% מהמכירות בתחום הצבעים.
היעדים לטווח הקצר של החברה הם לפתח את המוצר תוך חצי שנה, לצמצם את עלות הייצור ב10% תוך שנתיים, לגרום למודעות בקרב הצרכנים ושהמוצר יהווה לפחות 2% ממוצרי החברה, להגדיל את נתח השוק לפחות ב-2% ולצמצם את תקציב השיווק של סופרקריל רגיל על מנת להקצות משאבים לסופרקריל הריחני.
החברה צריכה לבצע שינויים במחלקת הרכש, מו"פ, שיווק, הפצה, מש"א ומערכות מידע.
לחברה יש את רוב התשתיות הנדרשות לצורך השקת המוצר החדש, ולכן באופן יחסי השקתו אינה כרוכה במשאבים כלכליים רבים. לאחר בניית הדוחות הכספיים, נמצא כי לא יהיה צורך בגיוס הון נוסף לשם השקת המוצר החדש.
במידה והחברה לא תעמוד בתחזיותיה ובסופו של דבר תזדקק למזומנים נוספים, היא תממן אותם על ידי הנפקת מניות. לצורך יישום האסטרטגיה הוחלט שאין צורך לבצע שינויים במבנה הארגוני ולהשאירו מבנה פונקציונאלי. יחד עם זאת הוחלט לבצע שינויים בתרבות הארגוני. לשנות את מודל השכר של העובדים כך שהם יתוגמלו על ביצוע בנוסף לשכר הבסיס על מנת להגדיל את שביעות רצונם ואת תפוקות העובדים. כיום ההחלטות מתקבלות בהנהלה הבכירה ולדעתנו יש צורך לתת סמכויות נרחבות גם לדרגי הביניים.
תוכן עניינים

1 . הצבת מטרות אסטרטגיות (מטרות – על)  ליחידה העסקית. 4

2 . בחינת יתרון/ות  תחרותי'ים  בר/י-קיימא קיימים או פיתוח חדשים.. 4

3 . דיון וניתוח חלופות אסטרטגיות:. 6
     א.
אסטרטגיות תחרותיות -..6
ב.
אסטרטגיות צמיחה. 8
ג.
אופני יישום האסטרטגיות. 9

4 . בחירת אסטרטגיית העל. 12
מודל פישביין 12
הצגת דוחות כספיים לחלופה הנבחרת – פיתוח פנימי 13
5. אופן היישום של אסטרטגיית העל:. 15
6 . יעדים לטווח ארוך:. 15
7. יעדים לטווח קצר:. 15
8 . אסטרטגיות פונקציונאליות:. 16
9. בניית תוכנית פיננסית לעתיד:. 16
1 0. מיסוד האסטרטגיה:. 17
א. שינויים מוצעים במבנה הארגוני 17
ב. שינויים  מוצעים בתרבות הארגונית. 17
1 2. בקרה והערכה:. 20
1 3. בבליוגרפיה …20