התנהגות ארגונית סיכום

מבוא
להתנהגות ארגונית ארגונים הם אחת התופעות היותר בולטות בחברה היום, ואנו באים במגע עם ארגונים כל הזמן.
יש לנתב את האנשים בצורה שנשיג את מטרות הארגון, לכן האנשים מסודרים במבנה מסוים, המשרת את מטרות הארגון. צורת המבנה משפיעה על אופן התנהגות האנשים והשגת המטרות.
טכנולוגיה – הוא כלי שמשתמשים בו כדי להשיג את מטרת הארגון.

# מהי ההתנהגות הארגונית ובמה היא עוסקת?

התחום עוסק בהתנהגות של היחיד ושל קבוצות בארגון. התנהגות ארגונית מערבת שני מושגים בסיסיים במדעי החברה: התנהגות וארגון.
1. ארגון= מערכת של 2 אנשים ויותר הפועלת להשגת מטרות משותפות באמצעות פעולות מתואמות ומבוקרות. ארגון הינו מערכת המוגדרת כאוסף של פריטים, שמקיימים ביניהם יחסי גומלין וזה מה שהופך אותם למקשה אחת. הגדרה זו שמה דגש על האנשים. הגדרה נוספת היא שארגון הינו מערכת פונקציונלית (=מערכת חברתית שיש בה חלוקה לתפקידים) אשר פועלת להשגת מטרות מסוימות ומוגדרת. כאן יש דגש על המבנה.
מבחינים בין מערכת פתוחה ומערכת סגורה:
א. מערכת סגורה= מערכת שמזינה את עצמה, לא זקוקה לאנרגיות מהסביבה על-מנת להתקיים, אלא מייצרת את האנרגיה בעצמה.
כמו-כן, היא אינה מוציאה תוצרים לסביבה (לדוגמא: חברה פיאודלית).
ב. מערכת פתוחה= מערכת שמקבלת מהסביבה את האנרגיות להן היא זקוקה לתפקוד שלה, והיא גם מוציאה תוצרים לסביבה.
כלומר, במערכת פתוחה יש:
תשומות            ß        תהליך המרה    ß        תפוקות ß        סביבה – כוח אדם         – טכנולוגיות                   התוצרים או – חומרי גלם      – אמצעי לקידום                            השרות – כסף                  התשומות                   שהמערכת – ידע וכו'           – מנגנוני הנעה                  מייצרת המערכת משתמשת בתהליכי המרה ע"מ להמיר את התשומות לתפוקות.
ארגון הוא מערכת פתוחה.
2. התנהגות= תגובה למציאות נתפסת. ההתנהגות נובעת מהתפיסות שלנו.
לסיכום:
התנהגות ארגונית= ההתנהגות של האנשים בארגון, המשפיעה בסופו של דבר על הפרודוקטיביות והאפקטיביות הארגונית. תחום זה מקשר בין האדם ובין הארגון.
התנהגות ארגונית ע"פ רובינס, 1996: "שדה מחקר אשר חוקר את ההשפעה שיש ליחידים, לקבוצות ולמבנים, על ההתנהגות בתוך ארגונים וזאת במטרה ליישם את הידע הזה לשיפור האפקטיביות / פרודוקטיביות הארגונית".
"שדה המחקר"= תחום מחקרי בפני עצמו, עם בסיס ידע מובחן משל עצמו. שדה המחקר קובע 3 רמות של השפעה על ההתנהגות בארגונים:
א. הפרט: מאפייני הפרט המשפיעים על התנהגותי בארגון.
ב. הקבוצה: כשנמצאים בקבוצה אנו מושפעים מהתנהגות הקבוצה.
ג. המבנה/הארגון: יש דברים שמשפיעים על התנהגות האנשים: תרבות, היררכיה, שיתוף-פעולה, יחסי כוחות ופוליטיקה וכו'.
על-מנת להבין מה קורה במערכת חברתית מסוימת, יש להבין את הרמות שמעליה ומתחתיה.
# ישנה הבחנה בין התנהגות ארגונית מיקרו ומאקרו:
א. התנהגות ארגונית מיקרו – הפרט עומד במרכז – מה קורה ברמת הפרט בארגון ולפי זה גם להתייחס למה שקורה בקבוצה.
ב. התנהגות ארגונית מאקרו –  המוקד הוא הארגון ß מבנים ותהליכים בארגון.
"ליישם" = ההבחנה בין תיאוריה ניהולית לבין תיאוריה ארגונית. התנהגות ארגונית היא מדע לא מדויק, אך כשייך לתחום מדעי בעזרת שיטות מחקר מסוימות ניתן לבנות תיאוריות במטרה ליישם.
א. התיאוריה הארגונית – מתארת, מסבירה ומנבאת תופעות/תהליכים בארגון.
דוגמא: מחקרים הראו שכאשר למנהל יש ציפיות גבוהות מהעובדים שלו אזי יש השפעה על ביצועי העובדים. ברגע שהממונה משדר לכפוף שלו שהוא מאמין בו, זה יוצר אצל הכפוף אמונה שהוא מסוגל ß מעלה את המוטיבציה.
ציפיות הממונה ß אמונת העובד בעצמו ß מוטיבציה ß שיפור ביצועי העובד.
ב. תיאוריה ניהולית – נגזרת מהתיאוריה הארגונית. מוסיפה הוראות ביצוע לתיאוריה הארגונית ß פרקטית (מעשית). אנו עושים זאת ע"מ לשפר את הפרודוקטיביות הארגונית.
לדוגמא: למנהל: אל תשדר לעובדים ציפיות שליליות אלא שדר להם שאתה מאמין בהם.
אפקטיביות = השגת מטרות.
יעילות = הדרך ליחס בין התשומות לתפוקות (האם השתמשתי בדרך הכי זולה, באמצעים המינימאליים ביותר).
פרודקטיביות = משמע גם אפקטיבי וגם יעיל.
הארגון צריך להיות פרודוקטיבי (גם אפקטיבי וגם יעיל.) לכן, הפרודוקטיביות הוא המשתנה המרכזי שאליו אנו מנתבים את הארגון (ארגון יכול להיות יעיל אך לא אפקטיבי).
# מה מאפיין ומנבא התנהגות זו בארגון?
ארגונים פורמאליים מתמודדים עם הבעיה של: איך להשיג בצורה האפקטיבית ביותר את המטרות לשמן קיימים ארגונים אלה (המטרות הארגוניות).
מול האתגר הזה עומד הדרג הניהולי ארגוני, שהוא הדרג אשר אמור להשיג את המטרות הללו דרך האנשים בארגון. תחום ההתנהגות הארגונית בוחן משתנים מסוימים, שמקובל שיש להם חשיבות רבה לגבי השגת המטרות הארגוניות, ומידת האפקטיביות שבהשגתן.
חוקרים מנסים לבחון בצורה שיטתית משתנים והשערות על האופן שבו ניתן לארגן אנשים בארגון ולהפעילם בצורה אפקטיבית במשתנים אלו נעסוק.
# ארבעה המשתנים החשובים הם:
1.      כיצד להגביר פריון?
2.      מה משפיע על תחלופה של אנשים בארגונים?
3.      היעדרויות – מה גורם להן ואיך הן משפיעות?
4.      הסיפוק בעבודה – מה משפיע ואיך הוא משפיע?
אם כן, האתגר הניהולי הוא להשיג את מטרות הארגון. המחקר השיטתי ניסה להסביר הבדלים בהצלחת התפקוד והפריון של ארגונים שונים. לכן חשיבות התחום הוא בהיותו כלי ניהולי שמתחיל מהשטח. זה תחום שנועד לבסס את מעמד המנהל – כלומר: את הצורך בו בארגון.
# נעסוק בארבע אסכולות לניהול:
א.      "המודל הבירוקרטי" של וובר.
ב.      "המודל הניהולי המדעי" של טיילור.
ג.       יחסי אנוש.
ד.      "גישת התלות".
א.
המודל הבירוקרטי של וובר (1930-1900):
כאשר וובר העלה את השאלה איזה דגם ארגוני ישרת את התעשייה ההולכת ומתפתחת בצורה היעילה ביותר?! תשובתו היתה: הארגון הבירוקרטי. זהו מודל מבני של הארגון האידיאלי במובן של אב-טיפוס (המודל הנשאף והרצוי) במטרה להסביר איך ניתן להשיג מטרות ארגוניות בצורה היעילה ביותר, הדגש הוא על יעילות ודרך היעילות הזו – ניצול משאבים טוב יותר ואפקטיביות ארגון גבוהה יותר. וובר הגדיר זאת כמודל רציונאלי. המודל לא עוסק באנשים, אלא טוען שארגון זו מערכת תפקידים, הקשורים ביניהם ביחס תאום, פיקוח, בקרה ושיתוף פעולה לצורך השגת המטרות. לכל תפקיד יש הגדרת סמכות ואחריות מאד מוגדרים, פורמאליים, כתובים וברורים. הארגון בנוי כמדרג של יחסי סמכות. מבחינתו ארגון ומנהל יכולים להשיג את ההחלטות שהתקבלו בצמרת ויורדות למטה במדרג, והאפקטיביות של הארגון מתבטאת בכך שאין בעיות של קונפליקטים, כי בכל תפקיד מוגדרת סמכות ואחריות ושם דבר לא נופל בין הכיסאות.
וובר מציג את אותה הגדרה כמערכת להשגת מטרות אין לטענתו בעיה עם תחלופה. עניין זה נפתר בכך שיש לכל תפקיד הגדרה מדויקת וציפיות ידועות, וכל אדם שנכנס לתפקיד צריך רק הכשרה, אך הוא יכול למלא כל תפקיד. זהו מודל שמתייחס למערכת הכללית, למבנה.
הוא הציע טיפוס למבנה הבירוקרטי וקרא לו "דגם אידיאלי". וובר טען שכדאי מאוד לשאוף ולהגיע לדגם האידיאלי, כי אז הארגון יהיה פרודוקטיבי.
מאפייני הדגם האידיאלי:
ü   פורמליזציה = הכל כתוב ומעוגן בחוקים ß הכל מתועד.
ü   מבנה סמכות מדרגי = ההיררכיה, כל אחד יודע את מקומו בשרשרת הפיקוד.
ü   חלוקת עבודה ברורה וקבועה = יציבות.
ü   אפרסונליות וכו'.
התיאוריה של וובר מתמקדת במאקרו – מבנה הארגון הרחב.
ב. גישת הניהול המדעי של טיילור (טיילוריזם) (1930-1900):
מודל זה מנסה לשאול את השאלה: איך צריך לארגן את העבודה בתוך הארגון, כדי שהפריון והביצועים יהיו טובים יותר? למעשה טיילור מסתכל על חלוקת העבודה בתוך הארגון.
טיילור, מהנדס מכונות במקצועו, נחשב לאבי גישת הניהול המדעי. כמהנדס מכונות צפה בעובדים במפעלים, והסיק מכך שהעובדים לא ממצים את יכולתם והם יכולים להפיק הרבה יותר ממה שבפועל. להבדיל מוובר, טיילור התמקד בעובד וביחסים שבין העובד לפסי הייצור. טיילור טען, שכדי להוביל את המפעל לפרודוקטיביות גדולה יותר, יש ללמד את העובדים איך לעבוד ואת המנהלים איך לנהל. הוא טען שהמנהלים התבססו על אינטואיציה, ניסיון העבר של המנהל, כלומר צורות מידע לא פורמאליות.
טיילור הציע לפרק את המטלות שהעובדים צריכים לבצע – למשימות קטנות יותר ובעבור כל 'תת משימה' לבצע את "חקר התנועות הנכונות". טיילור הציע להחליף את בסיס המידע הלא פורמאלי בשיטת מחקר אובייקטיבית. התוצאה הרצויה היתה עבור כל משימה למצוא שרשרת של פעולות, שתדרוש מהעובד כמה שפחות מאמץ, עייפות וזמן ß הכי זול לארגון.
תפקידי המנהלים היה לבצע מחקרים של זמן ותנועה לכל תת משימה ולאחר מכן להדריך את העובדים, לפקח עליהם ולדאוג לתנאי עבודה תקינים.
המנהלים לא אהבו את טיילור כי הוא אמר שהעידן של התמחות, לצד מנהלי הקו (=מנהלי ייצור האחראים על העבודה בשטח) צריכים להיות גם מהלי מטה (=שתפקידם לייעץ מקצועית).
עד לתקופתו של טיילור היו רק מנהלי קו אך טיילור טען שצריך להקים את פונק' המטה. למטה אין סמכויות כלפי אנשי הקו. הפונק' תהיה יעילה רק אם אנשי המטה יסכימו להיות נטולי סמכויות ורק לייעץ, ואנשי הקו יהיו מוכנים לקבל את הייעוץ. התפיסה הזו היתה אידיאלית: יש מי שחוקר ויש מי שמבצע.
טיילור לא הבחין, שלפעמים יכול להיווצר ניגוד אינטרסים ביניהם. בפועל יש הרבה קונפליקטים.
דלטון – "המטה על ספסל הנאשמים" דלטון חקר את הקונפליקטים בין מטה לקו.
ממחקריו עולה שיש הבדלים בהרכב החברתי של הקבוצות הללו, אשר יוצרים את הקונפליקטים. הוא הסיק שאנשי הקו תופסים את הסמכות שלהם בענייני ייצור כסמכות מקודשת, לעומת זאת הם לא תופסים את אנשי המטה כזרוע ניהולית חשובה כמותם.
מצד שני, אנשי המטה רוצים להוכיח שכן צריכים אותם, וזאת ע"י מתן הצעות, אשר יובילו לשיפור משמעותי.
מצד אחד הם רוצים להוכיח את נחיצותם, אך מצד שני הם יכולים להציע הצעה שתתגלה כלא טובה וזה יאשר את עמדת אנשי הקו ß מלכוד. אנשי הקו הרגישו כאילו לוקחים מהם סמכויות והם פחות חשובים, למרשות שבפועל למנהלי המטה אין סמכות כלפי אנשי הקו.
–